Fusions & Acquisitions, La première revue des raprochements d'entreprises

DOSSIERS

Les incidences culturelles dans l’intégration de sociétés allemandes

par Gilles Untereiner
Gérant, Strategy & Action

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Être repris par une autre société génère le risque que soit perturbée la progression d’une carrière, voire la pérennisation d’un poste. Être repris par une société étrangère est plus anxiogène encore car cela induit en outre le risque de voir le nouvel actionnaire imposer des concepts commerciaux voire des modèles inadéquats par rapport au marché et aux pratiques courantes.

D’autre part, la recherche même de synergies entraîne nécessairement de nombreux changements dans une entreprise reprise ; or le changement n’est jamais accepté de gaieté de cœur. Il est toujours subi dans l’appréhension et sujet à des résistances.
Il importe donc de pratiquer une intégration de la société cible de façon particulièrement réfléchie.
 
Formation au « Management d’équipes franco-allemandes »
 
Il existe de nombreux préjugés tant négatifs que positifs. Français et Allemands ont une approche très différenciée des questions de hiérarchie, carrière, autorité, prise de décision, gestion de projets, communication, animation et reporting, ou gestion de conflits.
L’ensemble de ces différences comportementales peut entraîner quotidiennement des incompréhensions et des conflits.
Pour que les différences deviennent complémentarités et enrichissants, pour favoriser la coopération et promouvoir l’esprit d’équipe, il importe de donner aux acteurs impliqués les « clés de la compréhension de l’autre » par une claire conscience des notions de culture, de culture d’entreprise et de leurs incidences pratiques, pour leur permettre d’intégrer le fait qu’un autre groupe social peut être rationnel tout en ayant des pratiques organisationnelles et relationnelles différentes des siennes, mais aussi pour dépersonnaliser les effets au quotidien de la « différence », de « l’altérité »…
 
Accompagnement de l’intégration et appui au changement
 
Pour mobiliser et rassurer des équipes reprises, il importe de procéder à une intégration très progressive.
La société prédatrice doit avoir à cet égard une pratique volontariste, mais empreinte de doigté.
 
Constitution de l’équipe de négociation Préparation de l’intégration et nomination d’un « integration Manager »
 
Les Allemands sont une population de nature communautaire. Contrairement aux préceptes anglo-saxons qui voudraient que l’intégrateur ne soit pas partie prenante des négociations, qui seraient nécessairement de nature conflictuelle, il importe ici que la transaction soit la plus consensuelle possible et que l’intégrateur soit partie prenante dès le début de la transaction ou du moins accompagne la transaction, pour organiser l’intégration et in fine assurer la coordination permanente avec la maison mère en phase de croisière.
Cet integration manager doit se considérer comme un « secrétaire général », être un coordinateur et non un opérateur, afin de ne jamais devenir un péril fonctionnel pour les acteurs en place.
Sa mission est la liaison, la coordination, mais il doit s’interdire toute dimension opérationnelle pour ne pas interférer négativement dans le plan de carrière des acteurs locaux.
 
Définition d’une stratégie d’intégration
 
Niveau 1 : les 6 premiers mois : recherche de synergies à court terme – les « quick wins »
 
Il faut à la fois être prudent et en même temps expliquer aux opérateurs que la fusion a du sens et que celle-ci bénéficiera aux acteurs des deux sociétés. Cette situation contradictoire  nécessite de prouver rapidement l’utilité du rapprochement par des gains évidents que les Anglo-Saxons nomment des quick wins.
Ceux-ci pourront être engrangés au niveau de fonctions relativement peu sensibles en termes de jeux de pouvoir au sein de l’entreprise, à savoir :
– approvisionnements : l’intégration des fournisseurs – ne serait-ce que par la comparaison des prix et la mutualisation des achats ;
– marché/vente : up et cross selling– ne serait-ce que l’exploitation des sœurs des grands comptes traités de part et d’autre – à revendiquer pour investir et contrôler les développements futurs et ainsi prendre le pilotage de la structure locale et la rendre dépendante de la maison mère.
Il n’est pas aisé d’engager les structures allemandes sur de nouveaux débouchés et généralement cela ne peut se faire que moyennant des investissements marketing et commerciaux complémentaires.
 
Niveau 2 : mois 7 À 24 : intégrations fonctionnelles
 
Au niveau des autres fonctions de l’organisation, fortement caractérisées par une culture de process intangibles, que sont :
– recherche et développement ;
– production ;
– organisation interne ;
– finances ;
– informatique…
Il faudra veiller à être très prudent dans les velléités d’intégration et la recherche de synergies. Il importera de pratiquer un benchmarking mutuel afin d’identifier les best practices de part et d’autre, lequel sera suivi d’un rapprochement  extrêmement prudent fondé essentiellement sur le consensus et la volonté des parties.
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